Ưu tiên giải quyết vấn đề nguyên nhân cốt lõi để cải thiện hiệu suất tại nhà máy

Năm 2003, tôi được giới thiệu tác phẩm của Ron Moore; một huyền thoại trong ngành, nếu bạn không biết Ron, bạn nên biết. Cuốn sách của ông, “Tạo nên thói quen thông thường”, đã khơi dậy niềm tin và trở thành cẩm nang của tôi để tạo ra một thói quen tốt và đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. Tôi đã đọc cuốn sách rất nhiều lần trong nhiều năm để tìm ra hướng đi, nguồn cảm hứng và giải pháp hữu ích.

Với tư cách là giám đốc kỹ thuật và bảo trì của một công ty nhôm lớn với 50 năm tuổi ở Indiana, chi phí bảo trì và bảo dưỡng của thiết bị là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công. Thói quen của chúng tôi là bảo trì theo kế hoạch dựa theo thời gian. May mắn thay, tôi có một chuyên gia về uy tính, kinh nghiệm trong đội ngũ nhân viên, Mark, người đã cung cấp chương trình đào tạo, lời khuyên và nguồn cảm hứng tuyệt vời. Tôi cũng có những nhà lãnh đạo vĩ đại trong hệ thống mà tôi có thể thăng chức lên các vai trò lãnh đạo chính thức (Levi, Bill, Joseph và Larry). Kiến thức về các phương pháp hiệu quả không phải là vấn đề, mà tạo ra sự thay đổi thực sự trong nhà máy mới làm tôi lo lắng.

Chúng tôi tự hào trong các chuyến thăm của các lãnh đạo công ty: các cuộc họp được lập kế hoạch rõ ràng, khu vực trang bị đồ nghề và đội ngũ lãnh đạo đáng tin cậy với tầm nhìn rõ ràng. Chúng tôi luôn theo dõi tất cả các chỉ số về KPI và thậm chí còn có một nhóm giám sát tình trạng nhà máy gồm hai người. Chúng tôi đã có một cuộc kiểm tra tay nghề bên ngoài và chúng tôi đã đạt điểm rất cao.

Tuy nhiên, chi phí và thời gian ngừng hoạt động, sự thất vọng về mặt tổ chức của chúng tôi đều tiếp tục trở nên tồi tệ hơn. Chúng tôi suy nghĩ: “Thực tế này có phải ở một máy móc đã cũ không? Đây có phải là phương pháp tốt nhất không?” Thói quen không được cải thiện và không có cách nào để tạo ra tác động tích cực lên thái độ của nhân viên. Căng thẳng lên cao và những ngón tay đổ lỗi đang chỉ trỏ.

Vào thời điểm này, tôi mới đọc cuốn sách của Ron một lần. Tôi yêu thích nó và đang làm theo các khái niệm. Sau một hồi suy ngẫm, tôi kết luận rằng chắc hẳn mình đã bỏ lỡ điều gì đó nên tôi đọc cuốn sách này lần thứ hai, rồi sau đó là lần thứ ba. Trong lần đọc thứ ba này, tôi đặc biệt chú ý đến trang 220 (bản quyền 2002, phiên bản sửa đổi và cập nhật). Trang này trình bày chi tiết một nghiên cứu điển hình về một công ty hóa chất ở nhiều địa điểm. Ban lãnh đạo đã nghiên cứu hiệu suất về độ tin cậy, uy tính của từng địa điểm và cách triển khai phương pháp tốt nhất. Họ nhanh chóng có thể chia thành bốn loại:

• Loại 1: Các nhà máy lập kế hoạch và thói quen tốt. Bảo dưỡng theo kế hoạch đã được đánh giá cao và khen thưởng.

• Loại 2: Các nhà máy sử dụng công nghệ kiểm soát , dự đoán lỗi tiên tiến. Họ đã bỏ qua các phương pháp khác như lập kế hoạch do nguồn lực hạn chế.

• Loại 3: Các nhà máy kết hợp chặt chẽ việc lập kế hoạch và bảo trì theo thời gian và các công cụ kiểm tra. Những địa điểm này được công nhận mang lại giá trị và phối hợp với nhau để tạo ra một hệ thống hoàn hảo

• Loại 4: Các nhà máy kết hợp tất cả các phương pháp thực hành tốt nhất của các nhà máy loại 3 nhưng bổ sung thêm các phương pháp giải quyết vấn đề. Họ đã sử dụng dữ liệu, kiến thức chuyên môn và sự đổi mới để cải thiện. Họ tìm kiếm các xu hướng thay đổi thiết kế thiết bị, điều kiện vận hành và kế hoạch bảo trì thiết bị. Họ có văn hóa làm việc tốt hơn vào thứ Sáu so với thứ Hai, được hướng dẫn bằng cách giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề.

Sử dụng thời gian hoạt động của thiết bị làm KPI, hiệu suất của từng loại nhà máy được lập bảng và so sánh. Kết quả là:

• Loại 1: Các nhà máy lập kế hoạch cải thiện 0,8%

• Loại 2: Tập trung chính vào công nghệ giám sát tình trạng: giảm -2,4%

• Loại 3: Kết hợp các phương pháp hiệu quả về lập kế hoạch và giám sát tình trạng: cải thiện 5%

• Loại 4: Bổ sung khả năng giải quyết vấn đề vào các phương pháp hay nhất về lập kế hoạch và giám sát tình trạng: cải thiện 15%.

Gần như tất cả nỗ lực của chúng tôi cho đến nay đều là trở thành nhà máy loại 1 và sau đó phát triển thành nhà máy loại 3 khi chúng tôi cho thấy kết quả. Nghiên cứu điển hình này chỉ ra rằng chúng tôi có thể đạt được kết quả gấp 20 lần bằng cách bổ sung thêm phương pháp giải quyết vấn đề và tập trung vào giám sát tình trạng. Đây chính là thứ tôi đang tìm kiếm; làm thế nào tôi bỏ lỡ điều này?

Tôi đã tập hợp nhóm để thảo luận, bàn bạc về phát hiện này. Việc chúng tôi không giải quyết vấn đề gì ở nhà máy là không hoàn toàn chính xác, nhưng đó không phải là năm trọng tâm hàng đầu. Những ưu tiên bất thành văn của chúng tôi là:

1. Hoàn thành xuất sắc các công việc cần giải quyết khẩn cấp

2. Kiểm soát chi phí, giảm giờ làm thêm và số lượng nhân viên

3. Yêu cầu sản xuất (bất kể là gì)

4. Yêu cầu từ lãnh đạo (bất kể chúng có thể là gì)

5. Hoàn thành công việc theo kế hoạch (ví dụ: tuân thủ bảo dưỡng định kỳ)

6. Giám sát tình trạng

7. Giải quyết nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Số giờ dành cho mỗi ưu tiên giảm đáng kể khi bạn đi sâu vào danh sách. Đọc trang 220 và danh sách ưu tiên này đã làm cho vấn đề và giải pháp của chúng tôi được rõ ràng.

Với kiến thức mới này, ban lãnh đạo của chúng tôi đã thực hiện những thay đổi mang tính chiến lược để tăng cường đáng kể mức độ ưu tiên của chúng tôi đối với việc giám sát nguyên nhân gốc rễ và tình trạng.

1. Chúng tôi đã thành lập Nhóm OEE (hiệu suất tổng thể của thiết bị) trong từng khu vực chính. Các nhóm này tập trung vào việc giải quyết các vấn đề và xu hướng xảy ra vấn đề bằng dữ liệu.

2. Bộ phận Kỹ thuật đã được tổ chức lại để tạo ra hai kỹ sư độ tin cậy làm việc toàn thời gian.

3. Chúng tôi đã tăng quy mô nhóm giám sát tình trạng của mình từ 2 lên 4, sau đó lên 6 và cuối cùng là 8 người. Đây là những kỹ thuật viên có kỹ năng cao và có động lực cao, tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề thông qua việc phát hiện sớm các khuyết điểm. Hơn nữa, những nguồn lực này không được phép tham gia vào công việc khẩn cấp nếu không có sự chấp thuận của người quản lý nhà máy. Quan sát cho thấy họ chỉ dành 30% thời gian cho công việc giám sát tình trạng theo kế hoạch.

4. Chúng tôi phân chia các nhóm làm việc thành các nhóm làm việc có kế hoạch và không có kế hoạch. Các nhóm lập kế hoạch này không chỉ có thể tập trung vào việc hoàn thành công việc theo kế hoạch mà còn tập trung vào cách cải thiện kế hoạch bảo trì thiết bị và hiệu quả công việc.

5. Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống công nhận những kỹ thuật viên đưa ra ý tưởng cải tiến. Từ việc bao gồm các bữa tiệc kỷ niệm đến thẻ quà tặng, thậm chí là những lá thư viết tay gửi đến nhà của nhân viên, nêu rõ tác động của ý kiến và kỹ năng của họ.

Lưu ý: Những thay đổi này được thực hiện mà không cần thêm số lượng nhân viên và chi phí

Trong vòng vài tháng, kết quả của chúng tôi đã âm thầm bắt đầu thành hiện thực. Chúng tôi đã giảm các lỗi cần xử lý từ 500 xuống 400, sau đó là 300 và thậm chí giảm xuống còn 200. Mọi người đều nhận ra điều gì đó đã khác biệt. Chúng tôi chuyển từ tình trạng khẩn cấp hàng tuần sang hai tuần một lần và sau đó là hàng tháng. Chi phí toàn nhà máy giảm 42% trong năm thứ ba. Mức độ gắn kết của nhân viên tăng từ 37% lên 89%, mức cao nhất trong công ty. An toàn cũng được cải thiện do số lượng công việc ngoài kế hoạch giảm đáng kể.

(Lưu ý: Do quá trình nấu chảy nhôm liên tục nên không thể cải thiện khối lượng sản xuất.)

1. Mua sách của Ron Moore. Đọc và hiểu trang 220.

2. Tập hợp đội ngũ lãnh đạo của bạn và thảo luận thẳng thắn về các ưu tiên trong nhà máy của bạn.

2.1 Các hoạt động hàng ngày của nhóm có phù hợp với nhà máy loại 4 không? Sử dụng dữ liệu từ tháng trước để chứng minh trường hợp của bạn. (Lưu ý: Tôi không khuyến nghị tiến triển qua loại 1,2 hay 3. Việc này sẽ mất quá nhiều thời gian và nguồn tài trợ.)

2.2 Bạn có một hệ thống giải quyết vấn đề có sự tham gia của tất cả mọi người không?

2.3 Lý do 1: Bạn có đợi để hoàn thành công việc không được lên kế hoạch để tiến lên loại 4 không? Tin tôi đi, điều này sẽ không bao giờ xảy ra nếu thiếu việc được lên kế hoạch và giải quyết vấn đề. Bắt đầu ngay bây giờ.

2.4. Lý do 2: Bạn đang chờ có đủ nhân sự để bắt đầu chuyển đổi sang nhà máy loại 4? Một lần nữa, điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Bắt đầu bây giờ.

2.5 Lý do 3: Tiền – bạn có thể làm gì với số tiền đầu tư bằng 0?

3. Thực hiện những thay đổi cần thiết.